Характеристика основных этапов рационального решения управленческих проблем.

1.1 Руководитель – главный элемент системы управления

Наука управления современным производством и социальной сферой находится в стадии активного развития. Появились новые концепции и определения, а самое главное – потребность в персонале нового образования. Создается независимая дисциплина – деловое администрирование. Значение этого направления определяется тем, что эффективность всей системы управления в решающей степени зависит от качества работы менеджеров, которая сама исторически возникла в процессе увеличения масштабов, сложности и разделения управленческой работы.
На начальных этапах трудового сотрудничества общее руководство обычно выполняло один из самых опытных и знающих работников, которые в то же время продолжали выполнять определенные производственные операции.
…

1.2 Реализация решений и деловое администрирование

Решение руководства представлено как социальный акт, направленный на решение проблемной ситуации. Принятие решений является одним из основных и наиболее важных видов деятельности, поскольку правильность и своевременность управленческих решений зависит от эффективности управления и, следовательно, от эффективности работы.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческой работы. И хотя каждый из нас принимает десятки решений в течение дня (где есть, что покупать и т. д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принятых в повседневной личной жизни.
Принятие решений является постоянной и ответственной работой. Одним из показателей успешной деятельности является способность принимать правильные решения
Эффективность решения руководства зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации.
…

2.1 Диагностика проблемы

Первым шагом в решении проблемы является определение или диагноз (полный и правильный). Есть два способа рассмотреть проблему. Согласно одной из проблем, ситуация считается, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме, потому что этого не происходит, что должно было произойти. При этом вы сглаживаете отклонения от нормы. Например, мастер может установить, что производительность его сайта ниже нормы. Это будет реактивный контроль, его необходимость очевидна. Однако слишком часто лидеры рассматривают проблемы как проблемы, в которых что-то должно произойти, но этого не произошло. Потенциальная возможность также может рассматриваться как проблема.
Например, активно искать способы повышения эффективности подразделения, даже если все будет хорошо, будет упреждающим руководством.
…

2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен знать, что именно с этим можно сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо менеджер, либо организация не имеют достаточных ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть силы вне организации – такие как законы, которые голова не в состоянии изменить. Ограничения корректирующих действий уменьшают возможности принятия решений. Прежде чем перейти к следующему этапу процесса, менеджер должен беспристрастно определить сущность ограничений и только затем определить альтернативы. Если это не будет сделано, по крайней мере, много времени будет потрачено впустую. Хуже того, если выбрано нереалистичное направление. Естественно, это ухудшится, а не решит существующую проблему [6, c.219].
Ограничения различаются и зависят от ситуации и конкретных менеджеров.
…

2.3 Определение альтернатив

Следующим шагом является формулировка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике менеджер редко имеет достаточные знания или время для формулирования и оценки каждой альтернативы. Более того, учитывая очень большое количество альтернатив, даже если все они реалистичны, часто приводит к путанице. Поэтому менеджер, как правило, ограничивает количество вариантов серьезного рассмотрения лишь несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают использовать альтернативы только до тех пор, пока не найдутся такие, которые удовлетворяют определенному приемлемому минимальному стандарту. Поиск оптимального решения занимает слишком много времени, дорого или сложно.
…

2.4 Оценка альтернатив

Следующий шаг – оценить возможные альтернативы. Когда они идентифицируются, необходима предварительная оценка. Однако исследования показали, что как количество, так и качество альтернативных идей возрастают, когда исходное поколение идей (идентификация альтернатив) отделяется от оценки окончательной идеи.
Это означает, что только после составления списка всех идей вы должны перейти к оценке каждой альтернативы. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Понятно, что любая альтернатива связана с некоторыми негативными аспектами.
Чтобы сравнить решения, вы должны иметь стандарт, против которого вы можете измерить вероятные результаты каждой возможной альтернативы. Такие стандарты называются критериями принятия решений, установленными на шаге 2. Если какая-либо модель не может соответствовать одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать в качестве реальной альтернативы.
…

2.5 Выбор альтернативы

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешиваются и оцениваются, выбор, т. е. принятие решения, относительно прост. Менеджер просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, как показано в примере с автомобилем. Однако, если проблема сложная и необходимо учитывать многие компромиссы, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что альтернатива не является лучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит здравому смыслу и опыту.
Хотя для менеджера идеально подходит для достижения оптимального решения, менеджер, как правило, не мечтает об этом решении на практике. Исследователь Герберт Симон указывает, что при решении проблемы голова склоняется к тому, чтобы вести себя, что он называет «удовлетворительным», а не «максимизирующим» [9, c.29]. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учитывать всю соответствующую информацию и альтернативы.
…

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деятельность любой организации состоит из двух неделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля и управляемого процесса, который состоит из набора взаимосвязанных операций, направленных на достижение цели организации.
Процесс управления – это деятельность менеджеров и административного аппарата, который заключается в реализации функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности контролируемого процесса. Управляемый процесс – это набор функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки), связанные с производством продукции или предоставлением услуг организации.
…