На странице представлен фрагмент
Реши любую задачу с помощью нейросети.
КЕЙС «Продажи и обслуживание»
Компания «Х» пять лет занимается производством и продажей некоего технологического оборудования. Основные потребители продукции компании – юридические лица (магазины, предприятия и т.п.)
Изначально системой менеджмента предусматривалась персональная ответственность каждого менеджера за полное сопровождение клиента: с момента продажи до постпродажного обслуживания. Менеджеры получали зарплату, процент от продаж, надбавку – 30% от зарплаты за постпродажное обслуживание и значительный годовой бонус за отсутствие рекламаций от клиентов. Рабочий день в подразделении с 9.00 до 18.00 часов, однако часто приходится задерживаться на работе.
Проанализировав сегодняшнюю ситуацию на рынке в 2009 г. (есть перспектива дальнейшего развития бизнеса, ряд конкурентов «сошел со сцены») и свое конкурентное окружение (несколько крупных компаний объявили себя банкротами), руководство компании приняло решение о захвате освободившейся доли рынка. Для того, чтобы все «свободные» клиенты стали клиентами компании, было принято решение «сверху» о проведении внутренней реорганизации клиентского подразделения:
• отдел дробится на два новых – отдел продаж (который фокусируется на привлечении новых клиентов и обеспечивает намеченный темп роста клиентов) и отдел постпродажного обслуживания (который фокусируется на решении задачи «одна точка входа» на период постпродажного обслуживания);
• рабочий день постпродажной службы подразумевает работу в две смены и «перекрывает» всю неделю 12*7 (многие торговые точки работают, включая выходные).;
• руководство «дает добро» на найм двух новых сотрудников в службу постпродажного сопровождения.
В результате компания ожидает увеличения объема продаж и рост качества постпродажного обслуживания, в том числе и за счет фокусировки сотрудников отделов на ключевом для них направлении деятельности. Соответственно, изменится и система оплаты: менеджеры отдела продаж будут получать процент от продаж, а менеджеры постпродажного обслуживания – бонус за отсутствие рекламаций от клиентов. Уровень вознаграждения сотрудников отделов получается примерно одинаковый, и при должной активной работе менеджеры практически ничего не теряют в деньгах.
О данном нововведении было объявлено на общем собрании сотрудников подразделения. Однако сотрудники подразделения выдвинули протест против такого разделения, мотивация сотрудников заключалась в следующем:
«Глупо все ломать, у нас с клиентами сложились доверительные отношения, я хорошо знаю своих клиентов и знаю, как в работе подстроиться под их настроение и нрав. Смена менеджера для клиента стресс, уверен, что вы потеряете часть клиентов», – заявил Иванов
«Я нарабатывал своих клиентов годы, и что опять все начинать сначала? Чтобы не потерять в зарплате я должен теперь работать 24 часа в сутки», – поддержал Михайлов
«Мне вообще кажется, что решение неправильное. Клиент хочет получать комплексную услугу из одних рук. Ему неудобно у одного человека покупать, а у другого обслуживаться. Не получится ли так, что в результате никто ни за что не отвечает?» – высказал свое мнение Попов
«Полагаю, что ни я, ни коллеги, не согласятся на переход на две смены, это нарушение трудового контракта! Вы вообще считали, сколько запросов поступает по выходным?» – раздраженно заметил Самсонян.
После совещания руководство взяло тайм-аут для анализа обратной связи.
Необходимо ответить на вопрос: Что было сделано не так, и как можно и нужно ситуацию, вышедшую из берегов, вернуть в конструктивное русло?
При анализе и ответе обязательно использовать один или несколько инструментов:
анализа силового поля
«Звезда» заинтересованных лиц
Графический анализ готовности к переменам Д. Ульриха
Модель МакКинси (7s)
Смешанный анализ
Модель Вейсборда
Модель «магического треугольника» и «модель звезды» Гэлбрайта
Оценка готовности компании к переменам Х. Рамперсада
Модель ADKAR
Матрица оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений
Часть выполненной работы
1
3 Будут ли все ключевые фигуры компании участвовать в процессе принятия решений?
2
4 Был ли назначен компетентный менеджер для руководства процессом перемен и коучинга?
1
5 Может ли сегодняшняя команда топ-менеджеров компании эффективно управлять переменами?
1
6 Уделяет ли компания должное внимание развитию новых навыков, которые требуются работникам, непосредственно участвующим в изменениях?
1
7 Можно ли, на ваш взгляд, доходчиво объяснить причину планируемых изменений всем сотрудникам, которых затронут перемены?
2
8 Проводился ли анализ корпоративной культуры компании, сообщалось ли о его результатах сотрудникам?
1
9 Можно ли сообщить достаточную и ясную информацию о том, что меняется, почему и как, каковы будут последствия перемен?
1
10 Достаточно ли, на ваш взгляд, оснований для перемен?
2
11 Сообщили ли всем потенциальным участникам перемен, почему они необходимы? 3
12 Готовы ли, на ваш взгляд, ваши коллеги-менеджеры оказать поддержку возможным «жертвам перемен»?
1
13 Знают ли работники о том, что предполагается менять? 3
14 Были ли тщательно взвешены все «за» и «против» планируемых перемен?
2
15 Имеется ли четкий поэтапный план проведения перемен?
1
16 Внимательно ли вы выслушали противников перемен, изучили проблемы и конкретные ситуации? 3
17 Были ли решены проблемы, выявленные в ходе прошлых перемен?
2
18 Проводился ли бенчмаркинг перемен (ана…
Купить уже готовую работу
Так же вы можете купить уже выполненные похожие работы. Для удобства покупки работы размещены на независимой бирже. Подробнее об условиях покупки тут.
