На странице представлен фрагмент
Реши любую задачу с помощью нейросети.
– компетентен, но не мотивирован. Один из самых сложных типов сотрудников. У него достаточно опыта и знаний для того, чтобы выполнить задачу качественно и в срок, руководитель уверен в данном сотруднике, но сотрудник не проявляет интереса к задаче. В редких случаях нежелание выполнять работу может быть связано с тем, что исполнитель сам сомневается в собственных возможностях относительно решения задачи. При работе с ним следует дополнять “столбик” мотивации, если это возможно. Тогда есть гарантии качественного исполнения.
Тип 4 – не компетентен, не мотивирован. У подчиненного данного типа отсутствуют достаточный опыт и желание выполнять работу, он не соблюдает основные правила, откладывает
Часть выполненной работы
Несмотря на указанные выше критические замечания в адрес данной теории, она внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Чтобы мотивировать человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такой деятельности, которая способствует достижению целей организации. Поэтому в таблице мы представили перечень некоторых действий, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности подчиненных высших уровней в ходе трудового процесса.
В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за дело и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяют возможности мотивации. Здесь особую роль приобретают уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы. Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает, что достигнутый им пост представляет конечный рубеж вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снижается, а то и уменьшается до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому вечно надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Никитин М. Три принципа эффективного делегирования [Электронный ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru.
1. Калинин С.И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем. СПб.: Речь, 2006.
2. Друкер П.Ф. Эффективный управляющий. Book Chamber International, 2004.
3. Бланшар К. Лидерство. К вершинам успеха. СПб.: Питер, 2011.
4. Архангельский Г.А. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.
5. Красовский Ю.Д….
Купить уже готовую работу
Так же вы можете купить уже выполненные похожие работы. Для удобства покупки работы размещены на независимой бирже. Подробнее об условиях покупки тут.
