Понятие проекта типология проектов функции и механизмы управления Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы

Понятие проекта, типология проектов, функции и механизмы управления
Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результата, возможными рамками расхода средств и специфической организацией.
По масштабу выделяют проекты малые, средние и крупные проекты.
По сложности выделяют простой, организационно сложный, технически сложный, ресурсно-сложный, комплексно сложный.
1. Простой проект – тот, который команда проекта, как правило, уже реализовала ранее и имеет опыт его реализации
2. Технически сложный. К таким проектам относятся такие проекты, в которых полностью или частично неизвестна технология получения результата, либо имеются технические трудности разного рода в реализации проекта.
3. Организационно сложным считается проект с большим количеством участников, либо территориально разнесенный, когда участники команды находятся в разных регионах.
4. Комплексно-сложный проект включает в себя проблемы как технического, так и организационного плана.
По срокам реализации проекты могут быть краткосрочными (до 1 года), средними (от 1 года до 3 лет), длительными (свыше 3 лет).
По отношению к среде реализации проекта могут быть внутренние и внешние проекты.
1. Внутренние проекты. Они включают в себя поручение персоналу, работающему на предприятии, работы, имеющей отношение к проектам. Внутренние проекты можно подразделить на локальные (на уровне структурного подразделения) и корпоративные (на уровне компании в целом).
2. Внешние проекты. Совсем другого рода работа за пределами предприятия, которая характеризуется внешним заказчиком или исполнителем. Партнеры здесь разрабатывают условия работ на основе юридически надежного договора, выполнение условий которого обязательно.
По составу участников проекты делятся на национальные (государственные, территориальные, местные) и международные.
По характеру целевой задачи выделяют антикризисные, маркетинговые, образовательные, инновационные, чрезвычайные проекты и проекты реформирования.
Распространенным вариантом классификации является деление на :
1. Монопроекты – проекты, направленные на решение преимущественно одной задачи.
2. Мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда взаимосвязанных монопроектов, объединенных одной целью.
3. Мегапроект – целевые программы по реформированию экономики страны, развития регионов, отраслей и др. образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.
Управление проектом – это руководство человеческими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Основой содержания управления проектом являются функции этого управления. Существуют базовые и интегрирующие функции. Базовые функции представляют собой содержательную сущность, т. е. управление предметной областью проекта. Также базовые функции содержат требования к качеству. Необходимо прибавить управление временем и стоимостью проекта.
Комплексный механизм управления проектом – сложное синтетическое образование, полученное в результате соединения и взаимодействия разных частей функционального и обеспечивающего характера.
3. Структура инвестиционного проекта, фазы жизненного цикла и их содержание
Инвестиционный проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, предполагающий определенные вложения капитала в течение ограниченного времени с целью получения доходов в будущем. В то же время в узком понимании инвестиционный проект может рассматриваться как комплекс организационно-правовых, расчетно-финансовых и конструкторско-технологических документов, необходимых для обоснования и проведения соответствующих работ по достижению целей инвестирования.
В научной литературе принять выделять три основные фазы жизненного цикла инвести-ционного проекта:
1. предынвестиционную фазу,
2. инвестиционную фазу,
3. эксплуатационную фазу.
Предынвестиционная фаза жизненного цикла инвестиционного проекта берет начало с момента первичных исследований и длится до момента принятия решения о создании инвестиционного проекта.
Инвестиционная фаза включает в себя период непосредственной разработки инвестиционного проекта, заключения соответствующих договоров подряда
Третья фаза жизненного цикла инвестиционного проекта – эксплуатационная – относится к периоду непосредственной эксплуатации инвестиционного проекта в хозяйственных целях вплоть до момента его физической ликвидации.
4. Участники инвестиционного проекта, их взаимодействие
Рассмотрим основные интересы, возможности и предназначение участников инвестиционного проекта.
1. Инициатор проекта:
– генерирует главную идею проекта;
– инициирует проект;
– готовит предварительное обоснование проекта и предложения по реализации и согласует их с заказчиком проекта.
2. Владелец, собственник, заказчик проекта:
– согласует окончательные цели и результаты проекта;
– принимает результаты работ по проекту.
3. Проектная группа состоит из лиц, которые обладают компетенциями, необходимыми для удачной реализации проекта: планирует, исполняет, контролирует исполнение и завершает проект.
4. Менеджмент проекта:
– управляет проектом;
– координирует действия участников проектной группы.
5. Администратор проекта:
– обеспечивает делопроизводство и документооборот по проекту;
– доводит распоряжения менеджмента до участников группы;
– собирает и учитывает информацию об исполнении проекта;
– организует и протоколирует рабочие встречи проектной группы;
– подготавливает отчетность по проекту для менеджмента, администратора и прочих заинтересованных лиц по указанию менеджмента.
6. Подрядчики проекта:
– исполняют работы по проекту;
– подготавливают отчетность об исполнении мероприятий проекта для администратора.
7. Потребитель результатов проекта:
– получает и внедряет результаты проекта в свою деятельность;
– согласует промежуточные и окончательные результаты проекта;
– использует результаты проекта в своей деятельности.
8. Консультант проекта:
– консультирует менеджмент проекта по вопросам, связанным с реализацией проекта;
– предоставляет рекомендации по реализации проекта.
9. Источники финансирования проекта:
– обеспечивают проект финансовыми ресурсами;
– возвращают вложенный капитал из проекта в запланированные сроки в требуемых объемах.
10. Страховые компании:
– страхуют риски проекта;
– покрывают убытки в случае реализации рисков.
11. Кураторы проекта от власти:
– объявляют о поддержке проекта;
– предоставляют налоговые льготы;
– помогают с выделением участка для реализации проекта;
– помогают наладить контакты с местными поставщиками и инфраструктурными организациями.
5. Бюджетная, экономическая и коммерческая эффективность проекта
Бюджетная эффективность проекта отражает влияние реализации проекта на доходы и расходы федерального, регионального или местного бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности проекта является бюджетный эффект, который используется для обоснования заложенных в проекте мер федеральной или региональной поддержки.
Экономическая эффективность отражает воздействие процесса реализации инвестиционного проекта на внешнюю для проекта среду и учитывает соотношение результатов и затрат по инвестиционному проекту, которые прямо не связаны с финансовыми интересами участников проекта и могут быть количественно оценены.
Показатели народно-хозяйственной эффективности определяют эффективность проекта с позиций экономики в целом, отрасли, региона, связанных с реализацией проекта.
Выбор инвестиционного проекта, предусматривающего государственную поддержку, производится исходя из максимального интегрального эффекта, учитывающего коммерческую, бюджетную и народно-хозяйственную экономическую эффективность.
Коммерческая (финансовая) эффективность проекта учитывает финансовые последствия реализации проекта для ее непосредственных участников. Она определяется соотношением затрат и финансовых результатов, обеспечивающих требуемый уровень доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться для инвестиционного проекта в целом или для конкретных участников проекта с учетом их вклада.
6. Система показателей оценки эффективности инвестиционных проектов
Международная практика обоснования инвестиционных проектов использует несколько показателей, позволяющих подготовить решение о целесообразности (нецелесообразности) вложения средств.
Эти показатели можно объединить в две группы:
1. Показатели, определяемые на основании использования концепции дисконтирования:
– чистая текущая стоимость;
– индекс доходности дисконтированных инвестиций;
– внутренняя норма доходности;
– срок окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования;
– максимальный денежный отток с учетом дисконтирования.
2. Показатели, не предполагающие использования концепции дисконтирования:
– простой срок окупаемости инвестиций;
– показатели простой рентабельности инвестиций;
– чистые денежные поступления;
– индекс доходности инвестиций;
– максимальный денежный отток.
7. Виды организационных структур проектов, команда проекта
В менеджменте отличается шесть наиболее распространенных организационных структур управления.
1. Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д.
2. Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование.
3. Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.
4. Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления.
5. Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта.
6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь).
8. Управление рисками в проекте, типология рисков и методы их выявления
Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
Виды рисков, которые могут проявляться при реализации проектов в различных отраслях материального производства:
1) общие.
– Политический – угроза извне, степень влияния оппозиционной власти, повышение цен, степень влияния государства в экономику.
– Социальный – уровень безработицы, угроза забастовок, беспорядков
– Экономический – производственный, коммерческий, финансовый, рыночный, инвестиционный.
– Экологический
– Юридический– неблагоприятные изменения законодательства.
2) специфические для нефтегазовой промышленности риски
– Риск неоткрытая месторождения – оценивается по коэффициенту успешности.
– Открытие нерентабельных месторождений (не имеющих коммерческой ценности, ЧДД < 0).
– Риск, связанный с неточным определением геологической характеристики объекта.
– Риск, связанный с участниками проекта.
– Волатильность рынка нефти, газа, продуктов переработки.
– Риск, связанный с возникновением форс-мажорных ситуаций.
Методы снижения рисков:
– Распределение (отвод, передача, трансфер) рисков — действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида
– Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).
– Резервирование — метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий.
9. Управление временными параметрами в проекте
Управление проектом по временным параметрам – это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом. Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта.
Управление по временным параметрам является одним из ключевых элементов управления проектами и включает:
– концепцию управления проектом по временным параметрам;
– календарное планирование проекта;
– контроль выполнения работ проекта;
– анализ и регулирование процесса выполнения работ;
– закрытие управления проектом.
К основным причинам возникновения потерь времени в проекте относятся ошибки в планировании; неудовлетворительное управление качеством и составление смет, отсутствие плана непредвиденных затрат в случае неопределенности воздействия внешней среды ,неадекватное распределение рисков между участниками проекта, неструктурированная система коммуникаций и нереалистичная система отчетности по проекту.
Другим аспектом управления проектами по временным параметрам является управление личным временем. Данный вопрос актуален для всех участников и исполнителей проекта, но особенно важен для управляющего проектом. Этот человек отвечает за успех проекта и должен успевать делать всю необходимую работу.
10. Управление затратами в проекте
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы: » оценку стоимости проекта;
– бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
– контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера. Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.
2. Практическая часть
Практическая часть содержит расчеты показателей условного проекта на основе исходных данных, приведенных в таблице 1.
Таблица 1
Информация для расчетов
Год Инвестиции, тыс.руб
Годовой доход, тыс.руб
Годовые затраты, тыс.руб. Ставка дисконта, %
1 700

8
2 500

8
3
1100 600 8
4
1100 600 8
5
1100 600 8
Горизонт расчета-5 лет, из них инвестиционный период-2 года.
На основе информации, приведенной в таблице 1, студент по своему варианту, выбранному по номеру зачетной книжки, выполняет следующие расчеты:
1. Определяет чистый доход, чистый дисконтированный доход и индекс прибыльности
2. Определяет вышеуказанные показатели для условий снижения дохода на 10%.

На странице представлен фрагмент работы. Его можно использовать, как базу для подготовки.

Заказать полное решение

Часть выполненной работы