В процессе оценки развития карьеры оценивают следующие факторы:
А. Реалистичность самого плана в свете произошедших изменений
Б. Эффективность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом
В. Согласованность с планом развития персонала предприятия
Г. Усилия работника и эффективность поддержки руководителя
Д. Возможность получения дополнительного образования
Тест 2. Возможности повышения квалификации, карьерного продвижения являются мотиваторами для:
А. Работников предпенсионного возраста
Б. Молодежи
В. Работников в возрасте до 40 лет
Тест 2. Диапазон внутриорганизационных перемещений у специалистов определяется дифференциацией:
А. Профессией
Б. Данного вида труда по квалификации
Тест 3. Основой классификации стадий развития карьеры служит:
А. Возраст сотрудника
Б. Квалификация сотрудника
В. Продолжительность работы в одной организации
Г. Уровень продвижения по должностной иерархии
Тест 4. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, называется:
А. Модель компетенции
Б. Карьерограмма
В. Профессиограмма
Тест 5. Последовательность основных работ по формированию кадрового резерва:
А. Составление прогноза предполагаемым изменений в составе руководящих кадров
Б. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов
В. Определение кандидатов, включаемых в резерв
Г. Составление и утверждение списка кандидатов, включаемых в резерв
Часть выполненной работы
соответствующие менеджеры; кадровые органы осуществляют планирующие,
координирующие, методические и контрольные функции [3,с.261-262].
2. Особенности работы с резервом руководителей
Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;
подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника [6,с.308].
Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы – преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.
Приемники или дублеры – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем [8,с.289].
3. Подходы к формированию резерва руководителей
Подготовка резерва руководителей представляет собой сложный многоступенчатый процесс (см. Приложение Л), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений.
Первым этапом в работе с резервом руководителей является определение ключевых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое…
Купить уже готовую работу
Так же вы можете купить уже выполненные похожие работы. Для удобства покупки работы размещены на независимой бирже. Подробнее об условиях покупки тут .
