На странице представлен фрагмент
Реши любую задачу с помощью нейросети.
Кейс по направлению подготовки «Менеджмент»
«Пригласительный билет»
Наташа Васильева, пятикурсница, обучающаяся по специальности «Менеджмент» устроилась на преддипломную практику на небольшое полиграфическое предприятие, специализирующееся на производстве этикеточной продукции – ООО «Альфа». Директор, он же основатель и единственный собственник компании, Александр Михайлович, поставил ей задачу «разобраться в одной проблеме и придумать что-нибудь интересное». Проблема, по словам директора, заключалась в том, что сотрудники «начали лениться и не хотят делать то, что надо». Он пояснил Наташе, что уже в течение двух лет он пытается развить новое, перспективное, по его мнению, направление деятельности – производство акцидентной продукции (рекламных листовок, информационных буклетов, брошюр, календарей, пригласительных билетов и т.д.), но финансовые результаты нового направления на сегодняшний момент его категорически не устраивают. Директор предложил Наташе изучить ситуацию изнутри: собирать информацию для диплома и одновременно поработать менеджером по продажам. Тем более что недавно уволились два менеджера отдела продаж, которые не проработали в компании и месяца.
Когда Наташа начала работать в отделе продаж, она быстро освоила несложные правила документооборота и проведения экономических расчетов по заказу. Гораздо более трудным для нее оказалось общение со специалистами-производственниками: специфическая терминология, с использованием которой они непринужденно обсуждали разные вопросы: тиснение фольгой, рельефное тиснение, конгревное тиснение, ламинирование, лакирование полное, лакирование выборочное, вырубка по сложному контуру, флексография, отрисовка, цветоделение, цветокоррекция, Pre-press – была ей непонятна. Когда она пыталась выяснить значение терминов у специалистов производственного отдела, они отмахивались от нее. В конце концов, она однажды поймала «за пуговицу» директора и попросила объяснить ей особенности технологического процесса. Александр Михайлович отвел Наташу к директору по производству, и тот устроил ей получасовую экскурсию по цеху, выдал каталоги образцов продукции, видов обработки и образцов бумаги и велел диспетчеру и дизайнеру «помогать Наташе, если что…».
Еще одной неожиданной сложностью для Наташи стало «врастание в коллектив». Она всегда считала себя достаточно коммуникабельным человеком, нормально уживалась с разными соседями в общежитии и успешно общалась с клиентами, коллегами и руководителями во время подработки промоутером. Здесь же у нее было ощущение, что она лишняя и мешает всем своим присутствием и своими вопросами. Как она поняла, управленческий костяк организации сложился давно на основе семейных и дружеских связей: главный бухгалтер – жена директора, зам. директора по снабжению – его одногруппник по политехническому институту, клиент-менеджер по этикеточной продукции – давняя подруга главного бухгалтера. Директор по производству, однако, был опытным специалистом с профильным образованием, его и диспетчера Александр Михайлович лет десять назад переманил из крупного государственного полиграфического комбината.
Первую неделю работы Наташа безрезультатно «сидела на телефоне» и обзванивала всех клиентов из базы предприятия и компании из телефонных справочников, предлагая новые виды продукции. Она уже почти отчаялась, когда Александр Михайлович привел в отдел продаж маркетолога известной пивоваренной компании, клиента «Альфы» по этикеточной продукции. Компания собиралась масштабно отмечать свой юбилей, и ей требовалось большое количество сувенирной продукции, специальных этикеток, а еще две тысячи пригласительных билетов на праздничный концерт с участием российских звезд первой величины.
Наташа сильно волновалась, но достаточно оперативно согласовала с клиентом по имеющимся у нее каталогам тип бумаги, тип обработки, качество печати. По срокам и стоимости изготовления заказа клиент уже договорился с директором. Сроки были напряженными, но дизайн билетов был заранее подготовлен специалистами клиента, и это сильно обрадовало Наташу, поскольку она знала, что дизайнеры «Альфы» постоянно ссылаются на сильную загруженность и затягивают выполнение дизайн-проектов. Но вот дальше все пошло не так гладко.
Когда Наташа с согласованным заказом обратилась в отдел производства, выяснилось, что нужной бумаги нет, заместитель директора по снабжению сказал, что этот тип бумаги надо заказывать за две недели в другом городе, но на складе есть другая «очень похожая». Оператор компьютерной верстки, глянув на дизайн-проект клиента, сказал, что дизайн сложный, но его обработка: цветоделение, цветокоррекция – «минутное дело», только сейчас ему некогда заниматься этой работой и что «вообще, эта акцидентка – овчинка, которая выделки не стоит». Диспетчер, посмотрев график загрузки печатных машин на ближайшее время, заявил Наташе, что оборудование занято плановым производством этикетки, и делать «эту ерунду», т.е. пригласительные билеты, некогда. Наташа позвонила директору, который уехал в командировку, и попыталась объяснить ситуацию. Директор, который в этот момент вел в Германии переговоры о приобретении нового оборудования, велел Наташе «разбираться самой» и передать диспетчеру, что пригласительные билеты «надо сделать». Диспетчер в ответ на переданные Наташей слова директора, недовольно сказал: «Все как обычно, вечно Михалыч наобещает, а народу опять сверхурочно работать придется».
И вот теперь Наташа смотрела на упаковки отпечатанных ночью пригласительных билетов на концерт, и не знала, что же ей делать. Только что из отдела продаж ушел чрезвычайно раздраженный представитель клиента, который отказался принимать и оплачивать заказ, мотивируя это тем, что на логотипе компании не выдержаны фирменные цвета, качество бумаги не соответствует согласованному, сами билеты разрезаны и сложены некачественно, а точнее, просто криво. Самое страшное, что все предъявленные претензии были правдой, а директор находился вне зоны доступа ….
Из истории компании «Альфа»
Типография «Альфа» была основана в 1991г. и начинала свою деятельность как малое предприятие производящее бланочную продукцию. Отсутствие конкурентов в регионе позволило предприятию быстро занять уверенную позицию на рынке полиграфии в городе К. Используя высокую долю ручного труда на этапе набора и верстки, а также недорогую печатную технику с ручной подачей печатного листа, фирма «Альфа» успешно конкурировала с крупными государственными предприятиями. Начиная с 1992 г. на российском рынке появилась копировальная техника. Предприятия, нуждающиеся в больших количествах бланочной продукции, стали приобретать эту технику, что привело к постепенному снижению потребности в ней.
Одновременно с этим, производители винно-водочной и безалкогольной продукции стали расширять ассортимент и менять стандартный дизайн этикеток напитков на свой собственный. В 1993 году компания приобрела в Германии подержанное оборудование и вышла на рынок этикеточной продукции. Бурно развивающийся рынок пищевой промышленности, отсутствие жесткой конкуренции, старые деловые контакты и энергия руководителя явились основой уверенного положения на рынке этикетки и быстрого развития фирмы «Альфа».
В период с 1994 по 1998 гг. на рынке полиграфии в регионе появляется несколько сильных конкурентов. Несмотря на продолжающийся рост спроса на этикеточную продукцию, рынок этикетки постепенно был разделен между несколькими компаниями. Обострилась борьба за качество продукции. С 1995 г. предприятие полностью перешло на компьютерный набор и верстку.
В 2000 г. появление потребности в фигурной этикетке, а также в этикетке с применением металлизированной фольги и объемным тиснением, стимулировало типографию «Альфа», одной из первых, приобрести оборудование для послепечатной обработки этикеточной продукции.
Основными потребителями этикеточной продукции компании «Альфа» являются производители пива, ликероводочной продукции, безалкогольных напитков и кондитерские фабрики – ведущие компании региона.В настоящий момент типография «Альфа» занимает 2 место по объему выпускаемой этикеточной продукции среди типографий города К. и охватывает 45% рынка этикетки в городе и около 15% в регионе.
В последние годы на ранее бурно развивавшемся рынке этикеток наметилась тенденция к сокращению. Об этом говорят как стабилизирующиеся объемы продаж типографий (в том числе, и типографии «Альфа») в последние пять лет, так и намечающаяся тенденция компаний – потребителей этикетки (преимущественно – производителей винно-водочной продукции) на этикетку, выпускаемую флексографским способом (самоклеющуюся).
Два года назад руководство типографии ««Альфа»» начало предпринимать шаги по освоению выпуска коробочной продукции для кондитерских фабрик, и подарочной коробки для производителей напитков, а также листовой акцидентной продукции (рекламных листовок, информационных буклетов, корпоративных альбомов, каталогов, брошюр, календарей, пригласительных билетов и т.д.). Причем акцент делается на акцидентную продукцию, так как на рынке коробочной продукции в регионе есть сильные производители-конкуренты. Новые виды продукции требуют переналадки оборудования, а также материалов, отличающихся от материалов, используемых в этикеточном производстве. Доли новых видов продукции в общем объеме производства в настоящее время составляют: коробочная продукция – 3% и акцидентная продукция – 7%.
Фрагменты отчета о преддипломной практике Натальи Васильевой.
Управленческий анализ проведен на основании данных, полученных с помощью интервьюирования сотрудников организации (как менеджеров компании, так и рядовых работников), анализа документов компании, а также методом включенного наблюдения.
Таблица 1.Основные показатели деятельности ООО «Альфа» за период 20__- 20__гг. (по данным, представленным главным бухгалтером)
Наименование показателя Годы
20__ 20__ 20__
1.Выручка от реализации (Без НДС), тыс. руб
46104,52 69145,56 61500,56
2. Себестоимость проданных товаров, тыс. руб
38857,8 59863,8 54025,2
3. Прочие внереализац. доходы, тыс. руб
0 0 0
4. Прочие внереализац. расходы, тыс. руб
1510,8 1435,8 884,4
5. Среднесписочная численность персонала, чел. 34 35 37
Организационная структура предприятия, утвержденная директором, выглядит следующим образом (рисунок 1.)
Рис. 1 Организационная структура ООО «Альфа» (по документам организации)
Отдел производства:
Оператор компьютерной верстки (3 чел)
Дизайнер (1)
Мастер печатного цеха (1)
Печатники (8 чел)
Монтажист (1)
Наладчик (2)
Резчик (3)
Упаковщица (7)
ДИРЕКТОР
Начальник производства
(диспетчер)
Главный
бухгалтер
Директор
производства
Зам. директора по снабжению
Отдел продаж
Менеджеры по продажам (3 чел)
Экономист (1 чел)
Дизайнер (1 чел)
В ходе проведенного управленческого анализа выяснилось, что в функции директора предприятия помимо общего руководства организацией, разработки перспективных направлений деятельности, стратегического планирования деятельности, входит также ряд других функций. Например: руководство отделом продаж, разработка и реализация мероприятий по управлению персоналом. Кроме этого, большинство маркетинговых функций: поддержание связи с существующими клиентами, установление контактов с новыми крупными клиентами, определение и разработка ценовой политики, исследование и анализ рынка, разработка и внедрение новых товаров, исследования в области новых технологий – также осуществляются директором.
Кадровое делопроизводство ведется главным бухгалтером.
Директор по производству возглавляет отдел производства, его заместителем является начальник отдела производства, фактически выполняющий функции диспетчера. Графики работы, обслуживания и переналадки оборудования составляется на неделю, но часто корректируются вследствие появления незапланированных заказов. Сменность работы производства зависит от количества и сроков заказов.
Отделом продаж, как отмечалось выше, фактически руководит директор предприятия. Основными задачами данного отдела является: выявление потенциальных заказчиков продукции, привлечение их (телефонные звонки), заключение и сопровождение договоров. В данном отделе также проводится расчет стоимости заказов, который осуществляет экономист.
Процедуры работы менеджера по продажам (клиент-менеджера) от поиска клиента до момента закрытия заказа в целом определены (но не описаны формально) только для этикеточной продукции. Для акцидентной продукции процедуры деятельности отсутствуют даже в неформализованном виде. Система управления качеством этикеточной продукции нерегламентирована. Неопытность клиент-менеджеров и отсутствие формализованной схемы действий зачастую приводит к ряду ошибок при выполнении заказов.
Текучесть производственного персонала на протяжении многих лет практически нулевая (90% работники отдела производства работают на данном предприятии не менее 5-ти лет), в то же время средний срок работы на данном предприятии дизайнеров – около года, а новых менеджеров по продажам 1 – 2 месяца
В ходе управленческого анализа также было выявлено отсутствие эффективной системы стимулирования работников предприятия. Причем, это, прежде всего, касается работников отдела продаж. Зарплата данной категории работников является сдельной (процент от суммы заказов) и не предусматривает какого-либо оклада. Менеджер по продажам, ведущая заказы постоянных клиентов по этикеточной продукции, имеет стабильно высокую заработную плату.
А заработная плата клиент-менеджеров, принимаемых для работы по новым направлениям, вследствие отсутствия наработанной клиентской базы по акцидентной продукции гораздо ниже среднего по городу. Возможности карьерного роста для клиент-менеджеров в организации также отсутствует. На работу в отдел продаж нанимаются менеджеры без специального образования и без опыта работы в данной сфере. Специального обучения нанимаемых сотрудников не производится.
В результате этой практики работники, принимаемые для продажи акцидентной продукции, фактически не соответствуют должности менеджеров по продажам, как с точки зрения профессиональных навыков, так и по своим психологическим характеристикам. Кроме того, существующая система управления и психологический климат организации не способствует эффективной адаптации работников к работе на данном предприятии. Результатом всего вышеперечисленного являются высокие показатели текучести в отделе продаж, а также низкие показатели эффективности работы клиент–менеджеров.
Задание к кейсу:
Определите признаки текущей стадии/стадий жизненного цикла компании «Альфа» по теории И. Адизеса. Обоснуйте свое мнение примерами.
Охарактеризуйте внутреннюю среду и систему управления компанией «Альфа» (стратегию, структуру, организационную культуру и т.д.) Выделите сильные и слабые стороны.
Представьте, что Директор компании «Альфа» решил отойти от непосредственного управления компанией, и Вы приглашены на должность исполнительного директора. Разработайте основные пункты Вашего плана действий.
Определите основные причины и возможные проявления сопротивления работников компании, предложенным Вами действиям. Предложите способы его предотвращения и преодоления.
Часть выполненной работы
На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по – привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.
В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного − централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.
Проблемы бизнеса на этапе высокой активности
На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации.
Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности. (в компании «Альфа» управленческий костяк организации сложился давно на основе семейных и дружеских связей: главный бухгалтер – жена директора, зам. директора по снабжению – его одногруппник по политехническому институту, клиент-менеджер по этикеточной продукции – давняя подруга главного бухгалтера)
В заключение ответа на вопрос приведу некоторые отзывы о методологии Ицхака К. Адизеса:
«Ицхак Адизес − это Чарльз Дарвин корпоративной эволюции. Он четко и наглядно показал, какие силы движут бизнесом на разных этапах его жизненного цикла. Без понимания этой динамики ни о каком результативном воздействии на предприятие не может быть и речи» – это слова Монро Прайса, декана Юридической школы Бенджамина Кардозо при Университете Йешива.
«За три года наша операционная прибыль выросла с 630 миллионов до одного с лишним миллиарда, и все благодаря И. Адизесу» – сказал Эйвинд Крокмо, президент AdgerEnergi, Норвегия.
«Адизес − один из самых оберегаемых секретов Америки. Откройте его для себя, чем раньше вы это сделаете, тем выгоднее для вас» – Кеннет Бланшар, президент Blanchard Management.
Охарактеризуйте внутреннюю среду и систему управления компанией «Альфа» (стратегию, структуру, организационную культуру и т.д.) Выделите сильные и слабые стороны.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов.
Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:
– производство;
– маркетинг;
– финансы;
– работа с кадрами;
– учет и анализ хозяйственной деятельности.
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Управление производством в компании «Альфа» производится директором по производству, опытным специалистом с профильным образованием, возглавляющим отдел производства, его заместителем является начальник отдела производства, фактически выполняющий функции диспетчера. Графики работы, обслуживания и переналадки оборудования составляется на неделю, но часто корректируются вследствие появления незапланированных заказов. Сменность работы производства зависит от количества и сроков заказов.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт. В функции директора компании «Альфа» помимо общего руководства организацией, разработки перспективных направлений деятельности, стратегического планирования деятельности, входит большинство маркетинговых функций: поддержание связи с существующими клиентами, установление контактов с новыми крупными клиентами, определение и разработка ценовой политики, исследование и анализ рынка, разработка и внедрение новых товаров, исследования в области новых технологий.
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Управление финансами компании «Альфа» ведется главным бухгалтером, супругой Александра Михайловича.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма. Разработка и реализация мероприятий по управлению персоналом компании «Альфа» ведется основателем и единственным собственником компании, Александром Михайловичем. Кадровое делопроизводство компании «Альфа» ведется главным бухгалтером, супругой Александра Михайловича.
В управлении все эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Задачи организации влияют на выработку целей, также и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.
Система управления компанией «Альфа», схематически представленная на рисунке 1, на мой взгляд, требует изменения, потому что не позволяет компании эффективно функционировать и успешно развиват…
Купить уже готовую работу
Так же вы можете купить уже выполненные похожие работы. Для удобства покупки работы размещены на независимой бирже. Подробнее об условиях покупки тут.
