На странице представлен фрагмент
Реши любую задачу с помощью нейросети.
Вариант 11
1. Особенности разработки стратегии развития в зависимости от размера предприятия; влияние размера предприятия на условия выживания и укрепление конкурентных позиций.
В условиях жесткой конкуренции и изобилия товаров на рынке для компаний любого масштаба основную роль играет привлечение и удержание клиентов, и, как следствие, максимизация прибыли. В связи с этим руководство организаций, в том числе и российских, начали уделять особое внимание стратегическому, то есть долговременному, развитию на рынке.
Для успешного и эффективного функционирования необходимо выбрать одну из множества стратегий дальнейшего развития.
Стоит отметить, что ни одна компания не использует в чистом виде ни одну из стратегий. Руководство любой компании берет стратегию за базу и видоизменяет ее в зависимости от миссии, видения, стратегических и тактических целей/задач, масштаб и размеров и т.д.
В компаниях небольшого размера стратегия, чаще всего, разрабатывается неформально, то есть она не закреплена в корпоративных и внутренних документах, а часто существуют лишь в умах руководящего звена.
В компаниях же большого размера стратегия организации разрабатывается по всем «правилам» для каждого структурного подразделения. В этом случае выбранная стратегия должна исходить из миссии организации (высшего смысла существования организации); видения (какой видит себя организация через определенной период времени); целей и задач на долгосрочную и краткосрочную перспективы, не противоречащие сформированной миссии. Также при разработке миссии необходимо делать упор на внутренние и внешние возможности/угрозы компании. Для этой цели применяются такие методы, как PEST-анализ, SWOT-анализ. Для выявления стратегических целей и задач, сегодня, популярны такие методы, как построение дерева целей и интеллект-карты. Для выбора оптимальной формулировки стратегии используется такой метод, как стратегические часы.
Существует общепринятые вопросы, на которые должно ответить руководство, вне зависимости от размера и других специфических особенностей организации:
Где мы находимся сейчас?
Какое положение мы хотим занять в будущем?
Какие действия нам для этого необходимо сделать?
Какие направления бизнеса не приносят прибыль?
От каких направлений бизнеса мы можем отказаться?
Какую долю на рынке мы занимаем?
Какую долю на рынке мы планируем занять в будущем?
Какое положение мы имеем, относительно основных конкурентов?
Также при разработке стратегии необходимо действовать в соответствии с четким планом действий, каждый пункт планирования должен быть эффективно проработан, на Рисунке 1 представлены этапы стратегического планирования.
Рисунок 1. Схема стратегического планирования на предприятии
Источник: http://infomanagement.ru/referat/143/1
По моему мнению, многие российские компании относятся к разработке миссии, видения и стратегии, как к «дани моде», а формулировку существуют лишь на бумаге. Для того, чтобы стратегия начала работать необходимо уделять особое внимание корпоративной культуре и этике ведения бизнеса, а также перенимать опыт зарубежных успешных корпораций.
Главным преимуществом компаний малого и среднего размеров являются гибкость и легкость переориентации бизнеса, в связи с этим можно выделить следующие стратегии развития:
Стратегия копирования предполагает использование инновационных разработок при производстве своей продукции, в итоге компании, избравшие себе данные путь начинают производить товары-заменители, которые уступают по каким-либо качественным характеристикам, однако являются «дешевой» заменой оригинала.
Стратегия оптимального размера предполагает сохранение малых/средних размеров и функционирование лишь в собственной ниши. Данный путь развития, на мой взгляд, подходит лишь для начальной стадии ведения бизнеса, когда необходимо сформировать базу клиентов и стать узнаваемым в узких кругах. После того, как компания достигнет стадии роста необходимо менять стратегическое направление деятельности.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы – своеобразные партнерские отношения с более крупной компаний. Может заключаться в поставке сырья, материалов для изготовления готовой продукции. В этом случае главной опасностью является зависимость от условий заказчика (крупного бизнеса).
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Данный вид стратегии может быть реализован на практике несколькими путями: 1. Франчайзинговое соглашение, 2. Использование успешного опыта крупных компаний в реализации собственных целей (в этом случае стратегия может напоминать отчасти стратегию копирования).
Главным преимуществом крупного бизнеса/корпорации является возможность генерации больших денежных потоков в развитие бизнеса с точки зрения маркетинга/менеджмента/производства/логистики и других структурных подразделений компании, что позволяет отдать предпочтение практически любой эталонной стратегии (концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения), исходя из внутреннего и внешнего положений фирмы.
Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что размер организации играет часто второстепенную роль в развитии компании, так как главным является эффективное использование собственных сильных сторон и возможностей, а также минимизация влияния потенциальных угроз на деятельности. Большие размеры компании усложняют процесс управления, в связи с чем происходит искажение первичной информации, а также появление большого числа лишних коммуникационных потоков.
Принято выделять 4 основных подхода к разработке стратегии:
Главный стратегический подход: руководитель выступает в лице основного организатора процесса разработки стратегии;
Делегирование полномочий: руководитель делегирует процесс разработки стратегии подчиненным;
Совместный подход: руководитель привлекает менеджеров для совместной подготовки стратегического развития;
Инициативный подход: руководитель побуждает подчиненных стать генераторами идей для выработки оптимальной стратегии развития.
Данные подходы являются общепринятыми для организаций любого размера, однако, для малого/среднего бизнеса при разработке стратегии упор делает на главном стратегическом подходе, а также совместном подходе. Так как количество подчиненных и их квалификации чаще всего не могут позволить руководителю перенести ответственность за процесс разработки стратегического направления.
2. Дайте анализ фазы жизненного цикла товаров предприятия, на котором Вы работаете, и маркетинговых стратегий по ценам и их продвижению на рынок.
Часть выполненной работы
Рисунок 3. Жизненный цикл Айзака Адизеса.
Источник: Адизес К. Ицках Управление жизненным циклом корпорации, С-П: Питер, 2011, с. 25.
Теперь рассмотрим стадии, которые были пройдены продуктом Неспрессо:
Ухаживание (с 2001 по 2004 гг). На данной стадии происходит подготовка к созданию нового проекта, новой организации. Это подготовительный этап к созданию нового продукта; включает разработку и исследования для вывода товара на рынок.
Младенчество (2004 – 2009 гг). Новый товар только вышел на рынок, стремится стать лидером, однако его конкурентные достоинства не были оценены клиентами должным образом.
Давай-давай (2010 г). После выхода в свет рекламы с участием Дж. Клуни начался расцвет: бурный рост продаж. Благодаря грамотному менеджменту и маркетингу удалось избежать различных ловушек, расположенных на этапах между стадиями «давай-давай» и «ранний расцвет».
Эффективная маркетинговая стратегия позволила компании перейти сразу же в стадию «ранний расцвет» (с конца 2010 года по н.вр.): был сохранен рост продаж, был расширен ассортимент. Также большое значение в столь яркой примере успешного позиционирования бренда играет команда Нескафе Неспрессо: в отделе работают профессионалы высокого уровня, сплоченные единой целью и действующие в условиях корпоративной культуры.
По данным исследований …
Купить уже готовую работу
Так же вы можете купить уже выполненные похожие работы. Для удобства покупки работы размещены на независимой бирже. Подробнее об условиях покупки тут.
